Observationer og dilemmaer

Her kan du læse mere om de primære observationer og dilemmaer, som er udledt af projekt Bæredygtighed og ESG i SMV-virksomheder.

1. Grundlæggende forhold

Manglende ledelseskapacitet

Manglende ledelseskapacitet har vist sig at være et centralt problem for SMV-håndværksvirksomheder i arbejdet med bæredygtighed og ESG, der ikke nødvendigvis betragtes som et forretningskritisk område. Manglende ledelseskapacitet begrænser både strategisk retning, ressourcestyring og forankring i organisationen, fordi:

Ingen tid til strategisk arbejde

Ledere i SMV-håndværksvirksomheder har ofte mange driftsopgaver og for lidt tid til at udvikle, prioritere og implementere bæredygtighedsinitiativer. ESG og bæredygtighed bliver dermed et “ekstra projekt” i stedet for en integreret del af forretningen.

Begrænset viden og kompetencer

Uden tilstrækkelig ledelsesfaglighed og ESG- og bæredygtighedsindsigt bliver det svært at oversætte komplekse krav (fx EU-regulering) til konkrete, realistiske tiltag.

Manglende evne til at mobilisere organisationen

Bæredygtighed kræver kulturændringer, tværfagligt samarbejde og ændrede arbejdsgange. Hvis ledelsen ikke har kapacitet til at drive forandringer, bliver indsatserne fragmenterede eller stopper efter pilotfasen.

Risiko for reaktivt fremfor proaktivt arbejde

SMV-håndværksvirksomheder med begrænset ledelseskapacitet arbejder ofte kun med ESG og bæredygtighed som reaktion på krav fra kunder, banker eller lovgivning. Det begrænser potentialet for innovation, effektivisering og differentiering i markedet.

Samlet set betyder manglende ledelseskapacitet, at mange SMV-håndværksvirksomheder risikerer ikke at kunne omsætte bæredygtighedsambitioner til reel forretningspraksis.

ESG og bæredygtighed skal være en god forretning på kort sigt

SMV-håndværksvirksomheder kan ofte kun se 3-6 måneder frem i tid ift. ordretilgang og projektaktiviteter. Virksomhederne arbejder desuden ofte under stramme økonomiske og tidsmæssige rammer, hvilket gør deres strategiske og operationelle horisont mere kortsigtet end hos større virksomheder, fordi:

Lav risikovillighed

Investeringer i ESG og bæredygtighed, som først giver afkast på længere sigt, kan virke usikre eller irrelevante.

Fokus på drift og overlevelse

Daglig drift og “brandslukning” prioriteres over udviklingsprojekter, hvilket gør det svært at afsætte ressourcer til strategisk bæredygtighedsarbejde.

Manglende kapacitet og kompetencer

Uden dedikerede administrative funktioner til ESG og bæredygtighed bliver området typisk fravalgt, hvis gevinsterne ikke er tydelige og hurtige.

Krav om kortsigtet forretningslogik

ESG- og bæredygtighedsindsatser skal levere hurtige, konkrete resultater – fx lavere energiomkostninger, lavere materiale- og logistikomkostninger, lavere affaldsgebyrer, mindre tidsforbrug, øget produktivitet eller adgang til nye kundesegmenter – for at give mening.

Konsekvensen er, at bæredygtighed i SMV’er ofte først bliver prioriteret, når det kan bevise sin kortsigtede forretningsværdi, eller når eksterne krav gør det uundgåeligt.

Svært at sætte mål på indsatser og handlinger

For SMV-håndværksvirksomheder er det ofte svært at sætte mål på bæredygtighed og ESG, fordi:

Kompleksitet og usikkerhed

ESG- og bæredygtighesområdet spænder bredt (energi, materialer, arbejdsmiljø, sociale forhold), og det kan være uklart, hvilke indikatorer der er relevante og realistiske for SMV-håndværksvirksomheder.

Ressourcebegrænsning

Tid og medarbejdere bruges primært på drift, så systematisk måling af ESG og bæredygtighed bliver opfattet som ikke-forretningskritisk og dermed prioriteret lavere.

Administrativt tungt at finde data

Det kræver for meget tid og ressourcer at indsamle de relevante data for bæredygtighed og ESG. F.eks. koordinering med affaldsselskab, gennemførelse og opfølgning på trivselsmålinger, indsamling og sammenstilling af CO2-tal og lignende.

Mangel på standarder og benchmarks

Der findes i byggeriet ingen branchestandarder for SMV-håndværksvirksomheders arbejde med ESG og bæredygtighed, hvilket gør det svært at sammenligne resultater eller sætte sammenlignelige ambitiøse og realistiske mål.

Kort tidshorisont

Kortsigtet driftsmæssigt fokus på økonomi, produktivitet, enkeltstående projekter gør det svært at prioritere langsigtede mål, hvor gevinsterne først ses senere.

SMV-håndværksvirksomhederne mangler værktøjer, tid og klare referencerammer til at omsætte ambitioner til målbare handlinger.

2. Drift, styring og struktur

Andre må tage risikoen ved nye materialer og løsninger

SMV-håndværksvirksomheder er generelt tilbageholdne med at påtage sig risikoen ved at anvende nye, uprøvede materialer og løsninger, fordi:

Ikke plads til risikovillighed

Som små udførende med små indtjeningsmarginer er SMV-håndværksvirksomhederne tilbageholdende med at eksperimentere, da fejltagelser og deraf følgende erstatningsansvar i enkeltprojekter kan få store økonomiske konsekvenser for den samlede forretning.

Mangel på ekspertise

SMV-håndværksvirksomhederne har sjældent ressourcer til at vurdere og teste nye materialer eller teknologier selv.

Afhængighed af leverandører og kunder

Det giver mere forretningsmæssig mening for SMV-håndværksvirksomhederne at vente, til materialer og løsninger er afprøvet og godkendt af større entreprenører, foreskrevet af bygherrer eller dokumenteret via EPD’er af producenter og distributører.

Kort tidshorisont

Hurtig, effektiv og erfaringsbetinget gennemførelse af projekter prioriteres over innovation, så risikoen ved nye løsninger helst håndteres af andre.

Det er en naturlig strategi for SMV-håndværksvirksomhederne at minimere økonomisk og operationel risiko ved at lade større aktører eller kunder afprøve nye og mere bæredygtige løsninger først.

Fokus er i høj grad på spild, affald og kørsel

SMV-håndværksvirksomheder fokuserer typisk på spild, affald og kørsel i deres bæredygtigheds- og ESG-arbejde, fordi:

Hurtig og konkret effekt

Reducering af materialespild, affald og transportomkostninger giver synlige og ofte økonomiske gevinster på kort sigt.

Enkel implementering

Tiltag som materialehåndtering på byggepladsen, affaldssortering, genbrug af materialer og optimeret kørsel kræver få ressourcer, minimal specialviden og kan direkte implementeres i de enkelte projekter og dermed i driften.

Direkte kontrol

Virksomheden kan selv styre disse områder uden afhængighed af leverandører, komplekse systemer eller større administrative investeringer og ressourcetræk.

Kort tidshorisont og økonomisk logik

Fokus rettes mod tiltag, hvor investeringen hurtigt kan tilbagebetales, og hvor effekten kan ses af det enkelte projekts projektøkonomi frem for langsigtede eller komplekse bæredygtigheds- og ESG-initiativer.

SMV-håndværksvirksomhederne prioriterer de områder, hvor bæredygtighed og ESG nemt kan måles og gavne driften hurtigt og direkte.

Bekymring for at stille krav til egne underentreprenører

SMV-håndværksvirksomheder er ofte tilbageholdende med at stille ESG- og bæredygtighedskrav til underentreprenører, fordi:

Risiko for øgede omkostninger

Strammere krav kan føre til højere priser fra underentreprenørerne da administrationen og tidsforbruget ifm. dokumentation af ESG- og bæredygtighedsindsats stiger og indtjeningsmargin derfor bliver udfordret.

Begrænset forhandlingskraft

SMV-håndværksvirksomheder arbejder med både større og mindre underentreprenører alt afhængig af fagområde og er ofte afhængige af disse virksomheders velvilje og tilgængelighed. Risikoen er, at gode faste underentreprenører fravælger virksomheden som samarbejdspartner, enten som følge af øget administration ift. at dokumentere ESG- og bæredygtighedskrav eller fordi man ønsker at være en ”arme og ben” underentreprenør.

Tids- og ressourcekrævende opfølgning

Kontrol og dokumentation af krav hos underentreprenører kræver tid, som i forvejen er en kritisk faktor.

SMV-håndværksvirksomheder er bekymrede for, at ESG- og bæredygtighedskrav til underentreprenører skaber økonomisk, operationel og tidsmæssig risiko, som de ikke kan bære.

3. Organisation, ansvar og kompetencer

Manglende grundlæggende viden og kompetencer

Manglende grundlæggende viden og kompetencer hos SMV-håndværksvirksomheder er en udfordring for ESG- og bæredygtighedsarbejde, fordi:

Uklare prioriteringer

Virksomhederne ved ikke, hvor de skal begynde, og hvilke områder der er vigtigst eller mest relevante at fokusere på. Virksomhederne er typisk ejerledede virksomheder, hvor uddannelse, erfaring og viden direkte relaterer sig til udførelsen af det praktiske håndværk.

Svære beslutninger

Manglende faglig ballast og viden gør det svært at vælge materialer og løsninger med lavere klimaaftryk, og det gør det vanskeligt at ændre processer og metoder, dokumentere effekt og få medarbejderne med på idéerne.

Risikofrygt

Usikkerhed om korrekt prioritering, fokus og implementering øger tilbageholdenheden overfor nye tiltag eller implementering af ændringer i kerneforretningen.

Begrænset intern kapacitet

Uden kompetencer til måling, opfølgning og dokumentation bliver ESG-arbejdet ofte fragmenteret eller fravalgt. Ofte igangsættes ESG- og bæredygtighedsaktiviteter uden at der er opsat kvantitative mål og planer for opfølgning og evaluering.

Uden viden og kompetencer bliver ESG-indsatsen usikker, ustruktureret og vanskelig at omsætte til konkrete handlinger.

Keep it simple, stupid

“Keep it simple, stupid” er nødvendig for succes med ESG- og bæredygtighedsarbejde i SMV-håndværksvirksomheder, fordi:

Begrænset tid og ressourcer

Enkle tiltag kan implementeres uden at belaste driften, og det er derfor nemmere at få organisationen med på indsatserne.

Hurtig effekt og synlighed

Fokus på få, konkrete handlinger, der er tæt knyttet til de daglige arbejdsopgaver og -rutiner, gør det nemmere at nudge og motivere medarbejderne og skabe målbare resultater, som alle kan relatere sig til.

Let forståelse og opfølgning

Simple mål og procedurer er nemmere at kommunikere og sikre efterlevelse af internt og hos samarbejdspartnere. Samtidig gør simple mål og procedurer det nemmere at følge op og evaluere indsatser og sætte nye mål.

Reduceret risiko for fejl

Komplekse indsatser og kompleks målsætning kræver viden, systemer og kommunikationsberedskab, som små virksomheder ofte mangler, mens simple handlinger og mål er mere robuste.

Simplicitet gør ESG- og bæredygtighedsarbejdet praktisk, overskueligt og direkte værdiskabende for SMV-håndværksvirksomheder.

Adfærd og kultur: Fra “arme og ben” til “ansvarligt værdifællesskab”

Det er vigtigt, at SMV-håndværksvirksomheder træffer en grundlæggende beslutning om deres kulturelle positionering i forhold til ESG og bæredygtighed, fordi:

Strategisk retning

Valget afgør, om bæredygtighed integreres som en central del af forretningen eller kun håndteres reaktivt.

Samarbejdsadfærd

En virksomhed, der ser sig som del af et ansvarligt værdifællesskab, vil aktivt samarbejde om bæredygtige løsninger, mens en “arme og ben”-tilgang fokuserer på at minimere egen risiko.

Ressourceprioritering

Kulturel beslutning styrer, hvor meget tid, penge og kompetenceudvikling der investeres i ESG- og bæredygtighedstiltag.

Ekstern troværdighed

Det strategiske valg mellem at være en ”arme og ben”-virksomhed eller være en virksomhed, der indgår som værdiskabende partner i forhold til ESG og bæredygtighed får afgørende betydning for, hvilke kunderelationer, projekter og partnerskaber, virksomheden vil få mulighed for at indgå i.

Den kulturelle beslutning fastlægger, om virksomheden passivt eller aktivt bidrager til bæredygtighed i værdikæden, og hvordan ESG prioriteres strategisk og operationelt.

4. Kravstillelse, samarbejde og projekter

Generel manglende kravstillelse fra små og mellemstore bygningsejere og udlejere

Bæredygtighed og ESG fylder ofte ikke for små og mellemstore bygningsejere og -udlejere i drift, vedligehold og udvikling af deres ejendomsportefølje, fordi:

Kortsigtede afkastkrav og økonomisk fokus

Prioriteten ligger ofte på at sikre maksimale afkastkrav med minimal investering i drift, vedligehold og udvikling af ejendommene – særligt på kort sigt. Derudover er det ikke alle omkostninger, der kan føres over på lejere grundet det lovgivningsbestemte loft over huslejestigninger.

Manglende viden og ressourcer

Ejere og udlejere har sjældent kompetencer eller tid til at arbejde systematisk med ESG og bæredygtighed, og såvel push som pull effekterne er fraværende.

Fravær af eksterne krav

Uden lovgivning, krav fra den finansielle sektor (banker, realkreditinstitutter og forsikringsselskaber) eller kundekrav opfattes ESG og bæredygtighed som en ikke-nødvendig ekstraomkostning. Der forventes imidlertid at komme et øget ESG-dokumentationskrav fra den finansielle sektor – særligt med fokus på klimasikring og energieffektivitet – hvilket kan få betydning i forhold til differentierede priser på, og mulighed for, långivning, refinansiering, og forsikringspræmier for porteføljeejere.

Lav oplevet gevinst

ESG- og bæredygtighedstiltag ses ofte som langsigtede investeringer med uvis økonomisk effekt ift. ejendommenes værditilvækst, hvilket gør dem lavt prioriterede. Der er imidlertid en tendens til, at certificerede ejendomme (f.eks. DGNB og Svanemærkede) er nemmere omsættelige end ikke-certificerede ejendomme.

ESG og bæredygtighed opleves som sekundært i forhold til driftssikkerhed, afkastkrav og økonomisk værditilvækst af de små- og mellemstore porteføljeejeres ejendomme.

Behov for en fælles standard for kravstillelse i projekter i forhold til bæredygtighed og ESG

Der er behov for en fælles standard for kravstillelse i projekter i forhold til bæredygtighed og ESG i den danske bygge- og ejendomssektor, fordi:

Ensretning og klarhed

En standard vil skabe en ensartet forståelse mellem bygherrer og udførende virksomheder, vil sikre et ensartet og sammenligneligt data- og dokumentationsgrundlag samt vil sikre en mere målrettet kompetenceudvikling af håndværkere, formænd og byggeledere inden for bæredygtighed.

Reduceret kompleksitet

SMV-håndværksvirksomhederne kan lettere efterleve krav, når de er konkrete, genkendelige og ikke varierer fra projekt til projekt. Dermed kan ESG og bæredygtighed også indarbejdes mere ensartet i de enkelte SMV-håndværksvirksomheder, hvilket igen skaber transparens.

Effektivisering og omkostningsstyring

Fælles krav minimerer dobbeltarbejde og unødvendige tilpasninger i og på tværs af projekter samt i den enkelte virksomhed.

Fremme ansvarligt værdikædesamarbejde

En standard vil gøre det muligt for alle aktører at samarbejde på et ensartet, oplyst og transparent grundlag om bæredygtige løsninger uden, at små virksomheder risikerer at bære en uforholdsmæssig høj risiko.

En fælles standard gør ESG- og bæredygtighedskrav tydelige, gennemførlige og fair for alle aktører i byggeriets værdikæde.

Tidsfaktoren: Manglende screening af bygninger – ikke tid til at opstille alternative løsningsforslag

Den nuværende proces for renovering og transformation af ejendomme er en udfordring for ESG og bæredygtighed, fordi:

Stramme tidsplaner

Ønsket om hurtig igangsættelse og gennemførelse af projekter efterlader begrænset tid til indledende grundig screening af bygninger. Det betyder, at eventuelle muligheder for genbrug, alternative løsninger mv. ikke undersøges.

Mangel på tid til alternative løsninger

Evaluering af bæredygtige materialer, genbrugsmuligheder og nye processer kræver ekstra planlægning og ressourcer tidligt i projektforløbet. Dette er ofte ikke muligt grundet den traditionelle lineære tilgang til renoveringer og transformationer samt den klassiske finansieringsmodel for renoveringer og transformationer.

Fragmenteret beslutningsstruktur

Forskellige aktører med egne mål kan gøre det svært at integrere bæredygtige alternativer tidligt i processen. Det er derfor nødvendigt med en egentlig partnerskabstilgang til renoverings- og transformationsprojekter, hvor bygherre stiller særligt krav til tidlig entreprenørinddragelse, samarbejde, transparens, datadeling og vidensdeling.

Økonomisk pres

Fokus på kortsigtede omkostninger prioriterer standardløsninger frem for innovative, bæredygtige tiltag.

Den eksisterende tilgang til renovering og transformation begrænser tid og muligheder for at tænke bæredygtigt og evaluere alternative løsninger i byggeprojekter.

Relationer bliver mere transaktionsprægede end partnerskabsorienterede, hvorved bæredygtighedsgevinster ikke realiseres.